Definition Führung

Ein Beitrag von Dirk Werhahn

Es gibt eine Vielzahl an Definitionen für Führung. Folgende Beispiele verschaffen einen guten Einstieg in das Thema.

Für Wunderer ist Führung die soziale Beeinflussung der Mitarbeitenden, um die Wertschöpfung innerhalb einer Organisation zu erhöhen. Dafür sollen die Potenziale der Mitarbeitenden genutzt werden (vgl. Wunderer 2009, S. 4 f; Pracht 2012, S. 190).

Nach Rosenstiel werden im Rahmen der Führung die Geführten durch die Führungspersonen beeinflusst. Die Führungspersonen bewegen die Mitarbeitenden, Ziele zu erreichen, die in der Regel aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden (vgl. Rosen­stiel 2009, S. 3).

Wie diese beiden Definitionen zeigen, beschäftigen sich viele Disziplinen mit dem Thema Führung. Daher gibt es auch keine einheitliche Definition (vgl. Steinmann 2013, S. 593; Walenta 2012, S. 496). „Aktuellen Definitionen ist aber gemeinsam, dass (a) Führung ein Prozess ist, (b) die Beeinflussung anderer beinhaltet, (c) im Kontext einer Gruppe passiert, (d) die Erreichung von Zielen beinhaltet, und (e) diese Ziele von Führenden und Geführten geteilt werden“ (vgl. Walenta 2012, S. 496).

Die Einflussnahme durch die Führungskräfte kann unterschiedlich sein. Dabei wird unterschieden in Führung durch Gestaltung der Strukturen (Organigramme, Stellenbeschreibungen, Personalentwicklungsprogramme etc.) und Führung durch Personen (u. a. das Verhalten der Vorgesetzten, die Art wie sie Gespräche führen, Aufgaben koordinieren) (vgl. Rosenstiel 2009, S. 3).

Diese beiden Arten sind aufeinander bezogen (vgl. Giddens 1997, S. 79), denn die jeweilige Struktur und das jeweilige Handeln der Akteure sind keine Gegensätze, sondern integriert (vgl. Langer 2013, S. 25). Diese beiden Arten ergänzen sich in der Praxis: kann interaktive Führung so gut wie nicht erfolgen (z. B. wegen unterschiedlicher Standorte), kommt strukturelle Führung mehr zum Tragen. Besteht in Organisationen dagegen struktureller Mangel, dann fällt der interaktiven Führung mehr Bedeutung zu (vgl. Wunderer 2009, S. 13).

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Quellen

Giddens, Anthony: Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. (Theorie und Gesellschaft, Bd. 1). 3. Aufl. Frankfurt/Main [u.a.] 1997.

Langer, Andreas: Professionell managen. Kompetenz, Wissen und Governance im Sozialen Management. (Soziale Investitionen). Wiesbaden 2013.

Pracht, Arnold: Betriebswirtschaftslehre für das Sozialwesen. Eine Einführung in betriebswirtschaftliches Denken im Sozial- und Gesundheitsbereich. (Grundlagentexte Soziale Berufe). 3. Aufl. Weinheim, Bergstr 2012.

Rosenstiel, Lutz v.: Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, Lutz v./Domsch, Michel/Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 6. Aufl. Stuttgart 2009, S. 3–27.

Steinmann, Horst: Management. Grundlagen der Unternehmensführung Konzepte – Funktionen – Fallstudien. [S.l.] 2013.

Walenta, Christa: Empirie der Führung. In: Heimerl, Peter/Sichler, Ralph (Hrsg.): Strategie, Organisation, Personal, Führung. (Bd. 3517). Wien 2012, S. 495–525.

Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 8. Aufl. Köln 2009.

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Grundlagen Führung

Bevor über die Inhalte von Führung nachgedacht wird, stellt sich die Frage nach der Bedeutung, dem Sinn und der Notwendigkeit von Führung. Dass das Thema Führung von Bedeutung ist, zeigt die Tatsache dass Menschen sich „since the beginning of recorded history“ (Yukl 2014, S. 436) für Führung interessieren „and the study of leadership as a scientific discipline startet early in the last century“ (Yukl 2014, S. 436).

Hinsichtlich der Notwendigkeit von Führung zeigt Weibler zwei Begründungsstränge auf: Die anthropologische und die funktionale Begründung (vgl. Weibler 2001, S. 10).

Der US-Führungsforscher Yukl beschreibt die Notwendigkeit von effektiver Führung pragmatisch: So sei diese auf allen Ebenen der Gesellschaft und den Organisationen entscheidend, um die Probleme der wachsenden sozialen, ökonomischen und ökologischen Probleme zu lösen (vgl. Yukl 2014, S. 436).

Unter diesen Annahmen ist Führung ein wesentliches Element, um eine arbeitsteilige Gesellschaft zu ermöglichen (vgl. Wunderer 2009, S. 26) und als Grundphänomen mit der menschlichen Entwicklung verbunden (vgl. Steiger 2013, S. 36). So gibt es „kein soziales System, keine menschliche Gemeinschaft – Familien, Gruppen aller Art, Organisationen aller Art, Staaten – in denen Fragen der Führung, Vorherrschaft, Macht und Einfluss nicht von Bedeutung sind“ (Steiger 2013, S. 36).

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Quellen

Steiger, Thomas: Das Rollenkonzept der Führung. In: Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Heidelberg 2013, S. 35–61.

Weibler, Jürgen: Personalführung. München 2001.

Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 8. Aufl. Köln 2009.

Yukl, Gary: Leadership in Organizations. 18. Aufl. Noida 2014

Begründung für Führung

Ein Beitrag von Dirk Werhahn

Hinsichtlich der Notwendigkeit von Führung zeigt Weibler zwei Begründungsstränge auf: Die anthropologische und die funktionale Begründung (vgl. Weibler 2001, S. 10).

Die anthropologische Begründung hebt darauf ab, dass Menschen zum einen unterschiedliche Fähigkeiten haben und es zum anderen bei den Mitgliedern der Gesellschaft eine unterschiedliche Bereitschaft zur Problemlösung gibt (vgl. Weibler 2001, S. 10). Zudem sind Menschen nicht im gleichen Maße bereit, Verantwortung zu übernehmen: Daher wollen sie von anderen geführt werden (vgl. Weibler 2001, S. 11). Mit der Annahme der unterschiedlichen Fähigkeiten ist die Vorstellung verknüpft, dass nur eine geordnete Gesellschaft wünschenswert ist. Der Wunsch nach Führung weist auf das Bedürfnis hin, von starken Persönlichkeiten geführt zu werden (vgl. Weibler 2001, S. 11). Sowohl über die Begründung einer geordneten Gesellschaft, wie auch dem grundsätzlichen Wunsch nach Führung kann kritisch nachgedacht werden: Zumindest die Frage nach dem Bedürfnis nach Führung legt die Frage nahe, ob es das Bedürfnis geben würde, wenn es nicht geweckt werden würde (vgl. Weibler 2001, S. 11).

Die funktionale Begründung hebt nach Weibler darauf ab, dass Führung die Lebensbewältigung und die Lebensverbesserung von Menschen zum Ziel hat. Viele Problemlösungen lassen sich nur bewerkstelligen, wenn es Interaktionen zwischen Menschen gibt. Diese Interaktionen lösen schon ab zwei Menschen Koordinationsbedarf aus. Dieser Bedarf kann auf zwei Arten gelöst werden: Kooperation oder Führung (vgl. Weibler 2001, S. 11).

Kooperation sorgt für Koordination zwischen tendenziell gleichberechtigten Handelnden.

Führung basiert hingegen auf unterschiedlichen Machtverhältnissen zwischen den Akteuren (vgl. Weibler 2001, S. 12 f). Führung zur Lösung von Koordinationsproblemen wird eingesetzt, wenn folgende Annahmen zutreffen: (1) Nicht alle Koordinationsformen sind gleich effizient und effektiv. (2) In Bezug auf Effizienz und Effektivität wird ein Optimum angestrebt und (3) Führung ist die einzige Kooperationsform, die das Optimum erreichen kann (vgl. Weibler 2001, S. 12). In Organisationen wird Führung aus funktionalen Gründen zur Koordination gewählt (vgl. Weibler 2001, S. 13).

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Quelle

Weibler, Jürgen: Personalführung. München 2001.

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Führungssituation

Ein Beitrag von Dirk Werhahn

Die Forschung zur Führungssituation basiert auf den Überlegungen zu den Führungsstilen (vgl. Steiger 2013, S. 43). So lautet die Grundfrage: „Welcher Führungsstil bringt unter welchen situativen Bedingungen den besten Führungserfolg?“ (Steiger 2013, S. 44)

Rosenstiel stellt hierzu fest, dass Führungskräfte sich je nach Situation verhalten müssen (vgl. Rosenstiel 2009, S. 12 f). Den Raum für die Führungssituation steckt Weibler wie folgt ab: „Das gesamte Umfeld der Führungsbeziehungen können wir als Führungssituation bezeichnen“ (Weibler 2001, S. 74). Mit dem Blick auf die Führungssituation wird verstärkt die Notwendigkeit verbunden, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden in Austausch kommen sollen und dabei Visionen zu entwickeln haben, auch um diese zu motivieren (vgl. Baecker 1994, S. 33). Zudem müssen Führungskräfte entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Situation und dem jeweiligen Ziel die entsprechenden Anforderungen anpassen (vgl. Rosenstiel 2009, S. 13).

Diese Situationen sind charakterisiert durch die Beziehung zu den Mitarbeitenden, durch die Positionsmacht, die sich aus der Position in der Hierarchie des Unternehmens ergeben und daraus, wie hoch der Strukturierungsgrad der Aufgabe ist (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 494).

Steiger fasst die Merkmale zusammen, mit denen Führungssituation beschrieben werden: es geht um den Einfluss von Führungskräften auf die Gestaltung der Führungssituation. Zudem ist es abhängig von der Art der Aufgabe. Außerdem sind die Beziehungen zwischen den Führungskräften und den jeweiligen Gruppenmitgliedern relevant. Darüber hinaus ist ein weiteres Merkmal die Art der Gruppenmitglieder (vgl. Steiger 2013, S. 44).

Ein Führungskonzept, das die jeweilige Situation aufnimmt, ist das „Kontingenzmodell“ von Fiedler aus dem Jahr 1967. Nach Rosenstiel nimmt Fiedler an, dass die Situation von drei Faktoren abhängt, die statisch und voneinander unabhängig sind (vgl. Rosenstiel 2009, S. 14):

  1. Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden,
  2. die Struktur der Aufgaben sowie
  3. die Positionsmacht der Führungskraft .

Das Ergebnis der Studien von Fielder fasst Rosenstiel zusammen: „In günstigen und ungünstigen Führungssituationen ist ein aufgabenorientierter Vorgesetzter erfolgreicher, während in „mittleren“ Führungssituationen ein mitarbeiterorientierter Vorgesetzter eher erfolgreich sein wird“ (Rosenstiel 2009, S. 14). Auch wenn es starke Kritik an dem Kontingenzmodell von Fielder gab, ist nach Rosenstiel festzuhalten, dass es Fielder gelungen sei, ein Modell zu entwickeln, das die Situation in die Führungstheorien aufnahm. Dadurch regte er weitergehende Arbeiten an situativen Führungsmodellen an (vgl. Rosenstiel 2009, S. 16).

Das „Reifegradmodell“ von Hersey/Blanchard aus dem Jahr 1977 nimmt die Ergebnisse der Ohio-Studien auf (vgl. Rosenstiel 2009, S. 16). Die Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung werden als unabhängig beschrieben, aber in Bezug zur Situation gestellt (vgl. Rosenstiel 2009, S. 16). Der zentrale situative Parameter wird als „Reifegrad“ der Mitarbeitenden beschrieben (vgl. Wunderer 2009, S. 211 f). Der Vorgesetzte hat die Aufgabeneignung und die soziale Eignung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin zu analysieren und dann den dafür passenden Führungsstil auszuwählen (vgl. Wunderer 2009, S. 212). Nach Wunderer sollten die Führungskräfte alle Führungsstile beherrschen, da die jeweiligen Mitarbeitenden unterschiedliche Qualifikationen und Motivationen mitbringen (vgl. Wunderer 2009, S. 212). Nach Rosenstiel wird das Modell stark kritisiert, u. a. weil es nicht ausreichend empirisch belegt werden kann. Doch sorgt die Plausibilität des Ansatzes für hohe Beliebtheit in der Praxis der Führungstrainings (vgl. Rosenstiel 2009, S. 17).

Merchel beschreibt die Hinzuziehung der „Situation“ als eine Weiterentwicklung der Führungsansätze. Seiner Auffassung nach sollten die Führungskräfte ihr Führungsverhalten vor dem Hintergrund der jeweiligen Situation reflektieren können (vgl. Merchel 2010, S. 72 ff).

Hingegen kritisiert Neuberger die situativen Führungsansätze sehr deutlich: „Es handelt sich um ein atheoretisches, apolitisches und asymbolisches Grundkonzept, das das Führungsproblem trivialisiert“ (Neuberger 2002, S. 529). Seine Argumente werden nachstehend zusammengefasst (vgl. Neuberger 2002, S. 528 ff):

  • Situatives Führen rechtfertigt jedes Verhalten, da argumentiert werden kann, dass die jeweilige Situation dies so erfordert hat.
  • Zudem fördert es die Anpassung der Führungskräfte an die jeweilige Situation, mit dem evolutorischen Nachteil, dass zu angepasste Spezies bei Veränderungen der Rahmenbedingungen Schwierigkeiten bekommen.
  • Darüber hinaus werden moralische Ansprüche wie kooperative Führung zugunsten der einzigen Bezugsgröße, dem ökonomischen Erfolg, aufgegeben.
  • Situatives Führen basiert auf der Paradoxie, dass Führungskräfte durch ihre Handlungen Strukturen erzeugen, die die Situationen schaffen, die dann auf das Führen wirken.
  • Zudem basiert situatives Führen auf den Dimensionen Mitarbeitenden- und Aufgabenorientierung, verkennt dabei zwei weitere wichtige Dimensionen, die entscheidende Auswirkung auf Führen haben: Profit und Macht.

Steiger fasst seine Kritik wie folgt zusammen: „Offenbar sind die Zusammenhänge zwischen Situation, Führung und Erfolg sehr viel weniger eng – bzw. es sind sehr viele verschiedene Verhaltensweisen mit verschiedenen Führungssituationen verträglich“ (Steiger 2013, S. 44).

Bei aller Kritik ist es so Steiger mit dem Situationsansatz gelungen, das Führungsverständnis deutlich zu ergänzen und auszuweiten. Es wurden die sehr einfachen Empfehlungen hinsichtlich der Führungsstile zwar nicht gänzlich aus der Welt geschafft, jedoch wurde ihr Einfluss zumindest deutlich eingeschränkt (vgl. Steiger 2013, S. 44).

Insgesamt ist festzuhalten: Die Führungsstilforschung – auch nach Einschluss der Situation – hat zwar historische Bedeutung, es wurde jedoch deutlich, dass der richtige Führungsstil nicht bestimmt werden kann, um Führungserfolg zu generieren (vgl. Steiger 2013, S. 44).

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Quellen:

Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. (Internationaler Merve Diskurs, Bd. 185). Berlin 1994.

Merchel, Joachim: Leitung in der sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. 2. Aufl. Weinheim 2010.

Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. (UTB für Wissenschaft, Bd. 2234). 6. Aufl. Stuttgart 2002.

Rosenstiel, Lutz v.: Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, Lutz v./Domsch, Michel/Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 6. Aufl. Stuttgart 2009, S. 3–27.

Steiger, Thomas: Das Rollenkonzept der Führung. In: Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Heidelberg 2013, S. 35–61.

Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. (Lehrbuch). 3. Aufl. Wiesbaden 2013.

Weibler, Jürgen: Personalführung. München 2001.

Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 8. Aufl. Köln 2009.

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Verhalten von Führungskräften (Führungsstil)

Ein Beitrag von Dirk Werhahn

Der Ansatz, Führungserfolg über das Verhalten zu erklären, war für die Führungsforschung sehr wichtig und findet sich auch heute noch „in breiten Teilen der Managementliteratur und in den Köpfen der Führungskräfte weiter“ (Steiger 2013, S. 41).

Verhaltensorientierte Ansätze zielen nicht auf die Eigenschaften und somit auf die Persönlichkeit von Führungskräften, sondern sie beobachten das Verhalten (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 483). Dabei wird versucht herauszufinden, welches Verhalten zu besonders guten Ergebnissen führt (vgl. Merchel 2010, S. 55).

Neuberger macht darauf aufmerksam, dass es schwer ist, Führungsverhalten zu messen. Denn dieses sei nur in Zusammenhängen zu verstehen (vgl. Neuberger 2002, S. 425). Er ist der Auffassung, dass isolierte Beiträge (Freundlichkeit, Entscheidungen etc.) nicht ausreichen, um Verhalten messen zu können. Zudem müsse der Kontext (Sprache, Sitten etc.) verstanden werden, in dem Verhalten stattfindet (vgl. Neuberger 2002, S. 425). Aus den einzelnen Verhaltensdimensionen müsse sich ein Bauplan ergeben. Führungsstile sind solche Baupläne (vgl. Neuberger 2002, S. 426). Somit kommt den Führungsstilen eine wichtige Rolle zu.

Nach Wunderer ist ein Führungsstil „ein innerhalb von Bandbreiten von ähnlichen »Führungskontexten« konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten“ (Wunderer 2009, S. 16). Dabei wird davon ausgegangen, dass sich Führungskräfte über eine längere Zeit hinweg in unterschiedlichen Situationen gleich verhalten können (vgl. Steinmann 2013, S. 599).

Auslöser der Forschung zum Führungsverhalten waren „politisch motivierte Experimente“ von Lewin, Lippitt und White im Jahr 1939, die in Studien an Schülern drei Führungsstile (autoritär, demokratisch und laisser-faire) beschrieben haben (vgl. Neuberger 2002, S. 426).

Die weitere Entwicklung der Führungsstile basiert auf den Ergebnissen zweier Forschungsgruppen, die sich ab Ende der 1940 Jahre sehr intensiv mit dem Verhalten von Führungskräften beschäftigten (vgl. Wunderer 2009, S. 205 f): Zum einen eine Gruppe der University of Michigan um Likert (1961), die zwei grundlegende Muster (Extrempole eines Kontinuums) herausfanden: Aufgaben- und Mitarbeitendenorientierung. Deren Erkenntnis war, dass mitarbeitenden­orientierte Führungskräfte effizienter und effektiver waren (vgl. Steinmann 2013, S. 599; Wunderer 2009, S. 206) Laut Wunderer ist das Führungsstilkontinuum von Tannenberg/Schmidt aus dem Jahr 1958 das bekannteste eindimensionale Modell. Dabei werden nach dem Grad der Mitarbeiten­denbeteiligung sieben Führungsstile unterschieden (vgl. Wunderer 2009, S. 208).

Die andere Gruppe von der Ohio State University um Hempill sowie Hapin und Winer fanden in den Jahren 1950 bzw. 1952 heraus, dass sich das Verhalten in zwei Dimensionen abbilden lässt. Die Dimensionen aus der Michigan-Gruppe wurden aber nicht mehr als „entweder-oder“ sondern als „sowohl-als-auch“ betrachtet (vgl. Steinmann 2013, S. 608; Wunderer 2009, S. 205 f). Das „Verhaltensgitter“ von Blake/Mouton aus dem Jahr 1976 gilt als das populärste zweidimensionale Modell, das in der Tradition der Ohio-Studien steht (vgl. Wunderer 2009, S. 209).

Wunderer kritisiert die beiden Modelle. So wird bei Tannenbaum/Schmidt der Führungsstil auf das Entscheidungsverhalten der Führungskraft reduziert. Das bedeutet, dass das Thema Macht zwar Eingang in das Konzept gefunden hat, dass jedoch die soziale Komponente der Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung ausgeblendet ist. Im Verhaltensgitter von Blake/Mouton wird die Beziehung berücksichtigt, doch es wird die Machtfrage mehr oder weniger ausgeblendet (vgl. Wunderer 2009, S. 209 f).

Wunderer hat ein Führungsstilkonzept entwickelt, nach dem die Führungsstile durch die Faktoren Partizipation (Teilhabe) und prosoziale Beziehungsgestaltung (Teilnahme) beschrieben werden. Somit hat Führung eine Machtdimension (Entscheidungsbeteiligung bzw. Autonomie) und eine prosoziale Dimension (Vertrauen, Unterstützung und Akzeptanz) (vgl. Wunderer 2009, S. 210).

Stock-Homburg beschreibt, dass die zweidimensionalen Modelle durch weitere Dimensionen ergänzt wurden (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 488). Stock-Homburg kann unterschiedliche Ausprägungen von Führungsverhalten in Bezug auf die drei Dimensionen Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung und Kundenorientierung nachweisen. (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 488 ff).

Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Auswertung diverser Studien zu Führungsstilen zeigen, dass es keinen Führungsstil gibt, der eine generelle Überlegenheit im Bezug auf Führungserfolg hat (vgl. Neuberger 2002, S. 432; Steiger 2013, S. 43).

Steiger stellt auch fest, dass dies damit zusammenhängt, dass der Führungserfolg von der konkreten Situation abhängt (vgl. Steiger 2013, S. 43). Wenn Führungsverhalten als „immer wieder neu ausgehandelte Form der Beziehungsgestaltung“ verstanden wird, bei der Bedingungen und Folgen sich gegenseitig definieren, dann kann Führungsverhalten nicht mehr als unabhängige Variable verstanden werden (vgl. Neuberger 2002, S. 433).

Trotz aller Kritik hat die Führungsstilforschung einen wichtigen Beitrag geleistet, indem diese aufgezeigt hat, dass es nicht den einen richtigen Führungsstil gibt (vgl. Steiger 2013, S. 43). So gibt es nach Rosenstiel „nicht „die“ optimalen Führungseigenschaften, nicht „den“ besten Führungsstil, nicht „das“ ideale Führungsverhalten“ (Rosenstiel 2009, S. 13).

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Quellen:

Merchel, Joachim: Leitung in der sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. 2. Aufl. Weinheim 2010.

Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. (UTB für Wissenschaft, Bd. 2234). 6. Aufl. Stuttgart 2002.

Rosenstiel, Lutz v.: Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, Lutz v./Domsch, Michel/Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 6. Aufl. Stuttgart 2009, S. 3–27.

Steiger, Thomas: Das Rollenkonzept der Führung. In: Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Heidelberg 2013, S. 35–61.

Steinmann, Horst: Management. Grundlagen der Unternehmensführung Konzepte – Funktionen – Fallstudien. [S.l.] 2013

Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. (Lehrbuch). 3. Aufl. Wiesbaden 2013.

Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 8. Aufl. Köln 2009.

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