Führungssituation

Ein Beitrag von Dirk Werhahn

Die Forschung zur Führungssituation basiert auf den Überlegungen zu den Führungsstilen (vgl. Steiger 2013, S. 43). So lautet die Grundfrage: „Welcher Führungsstil bringt unter welchen situativen Bedingungen den besten Führungserfolg?“ (Steiger 2013, S. 44)

Rosenstiel stellt hierzu fest, dass Führungskräfte sich je nach Situation verhalten müssen (vgl. Rosenstiel 2009, S. 12 f). Den Raum für die Führungssituation steckt Weibler wie folgt ab: „Das gesamte Umfeld der Führungsbeziehungen können wir als Führungssituation bezeichnen“ (Weibler 2001, S. 74). Mit dem Blick auf die Führungssituation wird verstärkt die Notwendigkeit verbunden, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden in Austausch kommen sollen und dabei Visionen zu entwickeln haben, auch um diese zu motivieren (vgl. Baecker 1994, S. 33). Zudem müssen Führungskräfte entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Situation und dem jeweiligen Ziel die entsprechenden Anforderungen anpassen (vgl. Rosenstiel 2009, S. 13).

Diese Situationen sind charakterisiert durch die Beziehung zu den Mitarbeitenden, durch die Positionsmacht, die sich aus der Position in der Hierarchie des Unternehmens ergeben und daraus, wie hoch der Strukturierungsgrad der Aufgabe ist (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 494).

Steiger fasst die Merkmale zusammen, mit denen Führungssituation beschrieben werden: es geht um den Einfluss von Führungskräften auf die Gestaltung der Führungssituation. Zudem ist es abhängig von der Art der Aufgabe. Außerdem sind die Beziehungen zwischen den Führungskräften und den jeweiligen Gruppenmitgliedern relevant. Darüber hinaus ist ein weiteres Merkmal die Art der Gruppenmitglieder (vgl. Steiger 2013, S. 44).

Ein Führungskonzept, das die jeweilige Situation aufnimmt, ist das „Kontingenzmodell“ von Fiedler aus dem Jahr 1967. Nach Rosenstiel nimmt Fiedler an, dass die Situation von drei Faktoren abhängt, die statisch und voneinander unabhängig sind (vgl. Rosenstiel 2009, S. 14):

  1. Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden,
  2. die Struktur der Aufgaben sowie
  3. die Positionsmacht der Führungskraft .

Das Ergebnis der Studien von Fielder fasst Rosenstiel zusammen: „In günstigen und ungünstigen Führungssituationen ist ein aufgabenorientierter Vorgesetzter erfolgreicher, während in „mittleren“ Führungssituationen ein mitarbeiterorientierter Vorgesetzter eher erfolgreich sein wird“ (Rosenstiel 2009, S. 14). Auch wenn es starke Kritik an dem Kontingenzmodell von Fielder gab, ist nach Rosenstiel festzuhalten, dass es Fielder gelungen sei, ein Modell zu entwickeln, das die Situation in die Führungstheorien aufnahm. Dadurch regte er weitergehende Arbeiten an situativen Führungsmodellen an (vgl. Rosenstiel 2009, S. 16).

Das „Reifegradmodell“ von Hersey/Blanchard aus dem Jahr 1977 nimmt die Ergebnisse der Ohio-Studien auf (vgl. Rosenstiel 2009, S. 16). Die Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung werden als unabhängig beschrieben, aber in Bezug zur Situation gestellt (vgl. Rosenstiel 2009, S. 16). Der zentrale situative Parameter wird als „Reifegrad“ der Mitarbeitenden beschrieben (vgl. Wunderer 2009, S. 211 f). Der Vorgesetzte hat die Aufgabeneignung und die soziale Eignung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin zu analysieren und dann den dafür passenden Führungsstil auszuwählen (vgl. Wunderer 2009, S. 212). Nach Wunderer sollten die Führungskräfte alle Führungsstile beherrschen, da die jeweiligen Mitarbeitenden unterschiedliche Qualifikationen und Motivationen mitbringen (vgl. Wunderer 2009, S. 212). Nach Rosenstiel wird das Modell stark kritisiert, u. a. weil es nicht ausreichend empirisch belegt werden kann. Doch sorgt die Plausibilität des Ansatzes für hohe Beliebtheit in der Praxis der Führungstrainings (vgl. Rosenstiel 2009, S. 17).

Merchel beschreibt die Hinzuziehung der „Situation“ als eine Weiterentwicklung der Führungsansätze. Seiner Auffassung nach sollten die Führungskräfte ihr Führungsverhalten vor dem Hintergrund der jeweiligen Situation reflektieren können (vgl. Merchel 2010, S. 72 ff).

Hingegen kritisiert Neuberger die situativen Führungsansätze sehr deutlich: „Es handelt sich um ein atheoretisches, apolitisches und asymbolisches Grundkonzept, das das Führungsproblem trivialisiert“ (Neuberger 2002, S. 529). Seine Argumente werden nachstehend zusammengefasst (vgl. Neuberger 2002, S. 528 ff):

  • Situatives Führen rechtfertigt jedes Verhalten, da argumentiert werden kann, dass die jeweilige Situation dies so erfordert hat.
  • Zudem fördert es die Anpassung der Führungskräfte an die jeweilige Situation, mit dem evolutorischen Nachteil, dass zu angepasste Spezies bei Veränderungen der Rahmenbedingungen Schwierigkeiten bekommen.
  • Darüber hinaus werden moralische Ansprüche wie kooperative Führung zugunsten der einzigen Bezugsgröße, dem ökonomischen Erfolg, aufgegeben.
  • Situatives Führen basiert auf der Paradoxie, dass Führungskräfte durch ihre Handlungen Strukturen erzeugen, die die Situationen schaffen, die dann auf das Führen wirken.
  • Zudem basiert situatives Führen auf den Dimensionen Mitarbeitenden- und Aufgabenorientierung, verkennt dabei zwei weitere wichtige Dimensionen, die entscheidende Auswirkung auf Führen haben: Profit und Macht.

Steiger fasst seine Kritik wie folgt zusammen: „Offenbar sind die Zusammenhänge zwischen Situation, Führung und Erfolg sehr viel weniger eng – bzw. es sind sehr viele verschiedene Verhaltensweisen mit verschiedenen Führungssituationen verträglich“ (Steiger 2013, S. 44).

Bei aller Kritik ist es so Steiger mit dem Situationsansatz gelungen, das Führungsverständnis deutlich zu ergänzen und auszuweiten. Es wurden die sehr einfachen Empfehlungen hinsichtlich der Führungsstile zwar nicht gänzlich aus der Welt geschafft, jedoch wurde ihr Einfluss zumindest deutlich eingeschränkt (vgl. Steiger 2013, S. 44).

Insgesamt ist festzuhalten: Die Führungsstilforschung – auch nach Einschluss der Situation – hat zwar historische Bedeutung, es wurde jedoch deutlich, dass der richtige Führungsstil nicht bestimmt werden kann, um Führungserfolg zu generieren (vgl. Steiger 2013, S. 44).

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Quellen:

Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. (Internationaler Merve Diskurs, Bd. 185). Berlin 1994.

Merchel, Joachim: Leitung in der sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. 2. Aufl. Weinheim 2010.

Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. (UTB für Wissenschaft, Bd. 2234). 6. Aufl. Stuttgart 2002.

Rosenstiel, Lutz v.: Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, Lutz v./Domsch, Michel/Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 6. Aufl. Stuttgart 2009, S. 3–27.

Steiger, Thomas: Das Rollenkonzept der Führung. In: Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Heidelberg 2013, S. 35–61.

Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. (Lehrbuch). 3. Aufl. Wiesbaden 2013.

Weibler, Jürgen: Personalführung. München 2001.

Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 8. Aufl. Köln 2009.

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